Chưa bao giờ cơn bão giá lại ảnh hưởng lớn như vậy với đời sống xã hội.

Đã có nhiều phương tiện thông tin đại chúng phản ánh về những khó khăn của người tiêu dùng, với không ít quy kết một phần trách nhiệm cho các doanh nghiệp. Sự thật thì hơn ai hết, những doanh nghiệp Việt và cụ thể là CEO đang là người đầu tiên hứng chịu sức ép lớn nhất từ chính cơn bão giá hiện tại.

Không ít CEO đang trong thực sự bế tắc khi chi phí đầu vào tăng vọt, lợi nhuận suy giảm và những nguy cơ bất ổn hằng ngày từ thị trường do hiệu ứng tăng giá.

Dưới góc độ thị trường, xin được chia sẻ 5 việc cần làm ngay của CEO, để mỗi doanh nghiệp tìm thấy cơ hội phát triển trong chính giai đoạn khó khăn này.

Xác lập mục tiêu: Thị phần hay lợi nhuận?

Một mũi tên đừng hy vọng có hai con thỏ, và cũng như vậy trong giai đoạn khó khăn hiện nay, hãy xác định lại một cách cụ thể sự ưu tiên của doanh nghiệp ít nhất trong 6 tháng trước mắt. Giữ vững thị phần - bằng cách nỗ lực kìm giá để giữ lợi thế cạnh tranh, hay bảo tồn lợi nhuận trước mắt bằng cách tăng giá theo thị trường.

Thực tế cho thấy, những thời điểm khủng hoảng là thời gian tốt nhất cho các công ty có tiềm lực mạnh vươn lên chiếm lĩnh thị phần với chi phí nhỏ nhất, một nhiệm vụ "bất khả thi" trong điều kiện bình thường.

Việc Viettel Mobile đột ngột quyết định giảm giá cước, một việc đi ngược lại xu hướng tăng giá trong thời gian này chắc hẳn là quyết định chiến lược khôn ngoan với mục tiêu thu hút thêm nhiều thuê bao của một thị trường di động đầy tiềm năng.

Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Thị trường không của riêng ai, đó là quy luật của thị trường, và theo thời gian số đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng một lĩnh vực ngày một tăng lên. Tuy nhiên, mỗi cuộc đua cuối cùng rút cục đều là của hai con ngựa (theo Al Ries - "Những quy luật marketing bất biến").

Cũng như vậy, với mỗi doanh nghiệp đều có một đối thủ cạnh tranh trực tiếp, người có khả năng lấy thị phần của doanh nghiệp lớn nhất. Trên thực tế, có tới hơn một nửa lãnh đạo doanh nghiệp không thể nêu đích xác đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình, điều này cũng giống như hơn những CEO đó đang so găng với một đối thủ vô hình.

Khi giá cả thị trường và của các đối thủ cạnh tranh thay đổi chóng mặt từng ngày, việc tập trung nghiên cứu động thái của đối thủ trực tiếp sẽ giúp doanh nghiệp có quyết định thay đổi kịp thời hơn, tương thích hơn với mọi biến động của thị trường.

Thiết lập quan hệ chặt chẽ hơn với bạn hàng

Trong giai đoạn khó khăn là lúc nhiều xung đột xảy ra giữa doanh nghiệp và bạn hàng. Rất nhiều doanh nghiệp và bạn hàng thực sự không hiểu họ đang có lợi nhuận hay không, khi nhập hàng với giá cao hơn cả giá họ vừa bán ra thị trường.

Và những xung đột, mâu thuẫn giữa hai bên cũng phát sinh từ đó. Mọi sự rạn nứt trong quan hệ với bạn hàng luôn là cơ hội để đối thủ cạnh tranh đặt chân vào lãnh địa riêng của doanh nghiệp. Rất đáng ngại khi chi phí đầu vào gia tăng mạnh mẽ, nhưng còn đáng sợ hơn nữa khi doanh nghiệp mất một tài sản vô giá - bạn hàng của mình một cách phi lý, từ những hiểu nhầm không đáng có.

Chia sẻ lợi nhuận, khó khăn và đặc biệt, việc giữ thông tin thường xuyên, cập nhật giữa doanh nghiệp và bạn hàng sẽ là phương án tốt để duy trì và củng cố mối quan hệ giữa hai bên.

Caterpillar - nhà sản xuất máy xây dựng lớn nhất thế giới đã thành công rực rỡ tại thị trường châu Á ngay trong những giai đoạn khủng hoảng kinh tế 1997-1998. Khi các đối thủ cạnh tranh tháo chạy, là lúc Caterpillar gia tăng mối quan hệ, chia sẻ khó khăn với những nhà phân phối trong khu vực. Và chiến lược này đã phát huy tác dụng, doanh thu của họ hiện nay gấp 3 lần so với công ty lớn thứ 2 trong cùng ngành hàng.

Tập trung nguồn lực

Phát triển thiếu tập trung là một trong những yếu điểm phổ biến của nhiều doanh nghiệp Việt. Càng nguy hiểm hơn trong thời bão giá, khi nguồn lực vốn hạn chế của doanh nghiệp bị dàn trải trên quá nhiều lĩnh vực cũng là lúc những gót chân Achilles của doanh nghiệp lộ rõ trước tầm ngắm của đối thủ cạnh tranh.

Trong giai đoạn khó khăn, doanh nghiệp càng cần tập trung nguồn lực vào những thị trường trọng điểm, sản phẩm trọng điểm, và dũng cảm cắt bỏ những sản phẩm, thị trường thiếu trọng điểm. Chắc chắn điều này sẽ gây tổn thương cho lòng kiêu hãnh của mỗi CEO và của mỗi doanh nghiệp trong một thời gian nhất định, nhưng nếu mỗi CEO không làm, thị trường sẽ làm điều đó!

May 10, một công ty Việt Nam với sản phẩm sơ mi nam rất được ưa chuộng. Sau nhiều nỗ lực mở rộng ngành hàng sang thời trang nữ, áo jacket, và thậm chí cả quần áo trẻ em - những sản phẩm không phải thế mạnh, cuối cùng đã tập trung vào sản phẩm sơ mi truyền thống. Không những lợi nhuận và doanh thu của họ tăng trưởng tốt, mà những sản phẩm sơ mi cao cấp với giá xấp xỉ 1 triệu đồng đã được đông đảo tầng lớp thu nhập cao chấp nhận, đánh dấu một bước tiến dài trong phân khúc thị trường cao cấp.

Cải tiến sản phẩm

Cơn bão giá xem chừng chưa có hồi kết, và nhiều doanh nghiệp cũng không dễ cầm cự lâu dài. Đồng thời, người tiêu dùng phần nào đã có tâm lý chấp nhận mặt bằng giá mới. Tăng giá luôn là một phương án được nhiều CEO tính đến. Nếu bắt buộc phải tăng giá, hãy nghĩ đến phản ứng của người tiêu dùng.

Thông thường, nếu sự tăng giá dưới 3% sẽ không gây sốc (quy luật tâm lý 3%), tuy nhiên nếu mức tăng quá cao, hãy nghĩ đến một phương án làm mới sản phẩm. Một thương hiệu quen thuộc với sự cải tiến nhỏ sẽ làm người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận hơn ở một mức giá mới. Hoặc, một chương trình khuyến mại nhỏ sẽ khá hữu hiệu nhằm giảm sốc cho người tiêu dùng cuối cùng, và bước đệm để họ quen với mặt bằng giá mới.

Cơn bão giá là nguy cơ, nhưng cũng có thể là cơ hội với doanh nghiệp, điều này phụ thuộc chính vào quyết sách của mỗi CEO. Hy vọng những chia sẻ này có thể phần nào giúp các CEO tìm thấy cơ hội phát triển cho chính doanh nghiệp của mình.

* Tác giả bài viết là Giám đốc Công ty Tư vấn phát triển thị trường Mancom.

Ngô Trọng Thanh

Bình luận của BSC : Cần phải có Venus mới thực hiện được điều thường xuyên xảy ra trong kinh doanh như trên.