Chiến lược xâm nhập từ từ: là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp và mức khuyến mãi thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản phẩm nhanh chóng, còn công ty giữ chi phí khuyến mãi ở mức thấp là nhằm đạt được nhiều lãi ròng hơn. Công ty tin chắc rằng nhu cầu của thị trường co giãn mạnh theo giá, nhưng rất ít co giãn do khuyến mãi. Chiến lược này chỉ thích hợp khi thị trường lớn; thị trường đã biết rõ sản phẩm; thị trường nhạy cảm với giá; và có sự cạnh tranh tiềm ẩn.

Một công ty, nhất là công ty đi tiên phong trên thị trường, phải lựa chọn chiến lược tung sản phẩm ra thị trường cho nhất quán với ý đồ xác định vị trí sản phẩm của mình. Chiến lược tung sản phẩm ra thị trường phải là bước đầu tiên trong kế hoạch lớn nhằm tiến hành Marketing chu kỳ sống. Nếu người đi tiên phong lựa chọn chiến lược tung sản phẩm ra thị trường nhằm "thắng đậm", thì nó sẽ phải hy sinh thu nhập lâu dài để giữ lấy thu nhập trước mắt. Những người tiên phong của thị trường có nhiều khả năng nhất để giữ vị trí dẫn đầu thị trường, nếu họ biết cách sử dụng con bài của mình

Lúc đầu những người tiên phong là những người cung ứng duy nhất, nắm giữ 100% năng lực sản xuất và mức tiêu thụ. Giai đoạn thứ hai, đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường, bắt đầu từ khi có đối thủ cạnh tranh mới tạo nền năng lực sản xuất và bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường. Các đối thủ cạnh tranh khác cũng nhảy vào phần sản lượng và mức tiêu thụ của người dẫn đầu bị giảm xuống.

Những đối thủ cạnh tranh tiếp theo xâm nhập thị trường bằng cách tính giá thấp hơn với người dẫn đầu. Sau một thời gian giá trị tương đối, nhận thức được sản phẩm của người dẫn đầu bị giảm đi, buộc người đó phải giảm bớt giá.

Trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, năng lực sản xuất có xu hướng tạo nên quá khứ dư thừa, thành thử đến khi xuất hiện thời kỳ sản xuất ngừng trệ theo chu kỳ thì năng lực sản xuất dư thừa của ngành sẽ kéo mức lời xuống mức "bình thường" hơn. Những đối thủ cạnh tranh mới quyết định không xâm nhập thị trường nữa và những đối thủ cạnh tranh hiện tại thì cố gắng củng cố vị trí của mình. Điều này dẫn đến giai đoạn thứ ba, thị phần ổn định, khi mà các phần năng lực sản xuất và thị phần đều ổn định.

Tiếp sau thời kỳ này là giai đoạn cạnh tranh hàng hoá. Sản phẩm được xem là hàng hoá người mua không còn trả giá cao nữa mà những người cung ứng chỉ kiếm được tỷ suất lợi nhuận trung bình. Tại điểm này bắt đầu giai đoạn rút lui. Người tiên phong có thể quyết định tăng thị phần của mình khi những công ty khác rút lui. Khi người tiên phong có thể quyết định tăng thị phần của mình khi những công ty khác rút lui. Khi người tiên phong trải qua những giai đoạn khác nhau của chu kỳ cạnh tranh này nó phải không ngừng định giá lại và sửa đổi các chiến lược Marketing.

Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát triển thêm các cửa hàng phân phối.

Giá cả vẫn giữ nguyên hay có giảm xuống đôi chút vì nhu cầu tăng rất nhanh. Các công ty vẫn duy trì chi phí khuyến mãi của mình ở mức cũ hay có tăng đôi chút để đối phó với sự cạnh tranh mà tiếp tục huấn luyện thị trường. Mức tiêu thụ tăng nhanh hơn nhiều làm hạ thấp tỷ lệ khuyến mãi doanh số bán.

Trong giai đoạn này lợi nhuận tăng nhanh vì chi phí khuyến mãi được phân bổ cho một khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm giảm nhanh hơn so với nhịp độ giảm giá nhờ hiệu quả của "đường cong kinh nghiệm".

Rút cuộc, nhịp độ tăng trưởng chuyển từ nhịp độ nhanh dần sang chậm dần. Các công ty phải theo dõi điểm bắt đầu nhịp độ chậm dần để chuẩn bị những chiến lược mới.

Chiến lược Marketing trong giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này, công ty sử dụngj một số chiến lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt.

+ Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng.

+ Công ty bổ sung những mẫu mã mới và nhứng sản phẩm che sườn.

+ Xâm nhập các khúc thị trường mới.

+ Mở rộng phạm vi phân bố của mình và tham giá các kênh phân phối mới.

+ Chuyển từ quảng cáo mức độ biết đến sản phẩm quảng cáo mức độ ưa thích sản phẩm

+ Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.

Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí cạnh tranh của mình. Nhưng kết quả này đi kèm với những chi phí thêm. Trong giai đoạn phát triển công ty phải dung hoà giữa thị phần lớn và lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi tiền vào việc cải biến sản phẩm, khuyến mãi và phân phối công ty có thể giành được vị trí không chế. Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa trước mặt với hy vọng trong giai đoạn sắp tới kiếm được lợi nhuận còn lớn hơn nữa.

Giai đoạn chín muồi (sung mãn)

Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại và sản phẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản trị Marketing. Hầu hết các sản phẩm đều ở giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và vì vậy gần như toàn bộ công việc quản trị Marketing đều nhằm giải quyết sản phẩm sung mãn đó.

Giai đoạn sung mãn có thể chia làm ba thời kỳ. Trong thời kỳ thứ nhất, sung mãn tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người mua lạc hậu vẫn còn tiếp tục tham gia thị trường. Trong thời kỳ thứ hai, sung mãn ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hoà. Hầu hết những người tiêu dùng tiềm ẩn đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lại chịu sự chi phối của mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Trong thời kỳ thứ ba, sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế.

Nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trong ngành. Tình trạng dư thừa năng lực sản xuất này dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt hơn. Các đối thủ cạnh tranh tranh nhau tìm kiếm và xâm nhập những góc thị trường còn trống. Họ thường xuyên giảm giá và thay đổi bảng giá chính thức. Họ tăng cường quảng cáo và các giao dịch thương mại và giao dịch với người tiêu dùng. Họ tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm và phát triển những sản phẩm che sườn. Họ đồng ý cung ứng những nhãn hiệu riêng. Những bước đi này trong một chừng mực nào đó gây thiệt hại đến lợi nhuận. Thời kỳ rũ bỏ bắt đầu và những đối thủ cạnh tranh tương đối yếu hơn rút lui. Cuối cùng, ngành đó chỉ còn lại những đối thủ cạnh tranh cố thủ vững chắc với định hướng cơ bản là giành cho được lợi thể cạnh tranh.

Những đối thủ cạnh tranh này có hai loại. Quyền khống chế ngành rơi vào tay một số ít công ty khổng lồ sản xuất ra phần lớn sản lượng của ngành. Những công ty này phục vụ toàn bộ thị trường và kiếm lời chủ yếu nhờ khối lượng lớn và chi phí thập hơn. Những người dẫn đầu về khối lượng này có khác nhau ở một mức độ nào đó về danh tiến đối với chất lượng cao, dịch cụ đầy đủ và giá hạ. Vây quanh những công ty khống chế này là rất nhiều những người nép góc thị trường. Những người nép góc bao gồm các chuyên gia thị trường, chuyên gia sản phẩm và những công ty phục cụ theo ý khách hàng. Những người nép góc phục vụ và thoả mãn thị trường sung mãn là liệu có nên phấn dấu trở thành một trong ba công ty hàng đầu và kiếm lời nhờ khối lượng lớn không hay theo đuổi các chiến lược nép góc và kiếm lời nhờ giá cao.

Chiến lược Marketing trong giai đoạn sung mãn

Trong giai đoạn sung mãn một số công ty loại bỏ những sản phẩm yếu kém của mình. Họ thích tập trung các nguồn tài nguyên của mình vào những sản phẩm có lời nhiều hơn và những sản phẩm mới. Tuy vậy, họ có thể xem thường tiềm năng to lớn mà nhiều sản phẩm cũ vẫn có. Nhiều ngành mọi người tưởng là đã sung mãn, như ô tô, xe gắn máy, máy thu hình, đồng hồ, máy ảnh, đã được người Nhật chứng minh là hoàn toàn không phải như vậy. Họ tìm đựoc những cách tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Những người làm Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến Marketing mix.

Cải biến thị trường

Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:

Khối lượng = số người sử dụng nhãn hiệu x mức sử dụng trên một người.

Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách:

+ Thay đổi thái độ của người không sử dụng: Công ty có thể cố gắng thu hút những người không sử dụng sản phẩm đó. Ví dụ, chìa khoá để tăng khối lượng dịch vụ vận tải hàng không là không ngừng tìm kiếm những người sử dụng mới mà công ty vận tải hàng không có thể trình bày cho họ thấy rõ ích lợi của vận tải hàng không nhiều hơn so với vận tải dưới mặt đất.

+ Xâm nhập những khúc thị trường mới: Công ty có thể cố gắng xâm nhập những khúc thị trường mới, về địa lý, nhân khẩu học v.v..., có sử dụng sản phẩm đó, chứ không phải nhãn hiệu đó. Ví dụ, công ty Johnson & Jonnson đã quảng cáo cho những người lớn sử dụng dầu gội đầu của trẻ sơ sinh.

+ Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh dùng thử hay chấp nhận nhãn hiệu đó. Ví dụ, háng Pepsi - Cola không ngừng lôi kéo những người sử dụng Coca - Cola chuyển sang sử dụng Pepsi - Cola, liên tục đưa ra hết thách thức này đến thách thức khác.

Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hiện đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là ba chiến lược:

+ Sử dụng thường xuyên hơn: Công ty có thể cố gắng làm cho khách sử dụng sản phảm đó thường xuyên hơn. Ví dụ, những người làm Marketing nước cam đang cố gắng làm cho mọi người uống nước cam và cả những lúc khác, chứ không riêng gì lúc ăn sáng.

+ Tăng mức sử dụng mỗi lần: Công ty có thể cố gắng làm cho những người sử dụng quan tâm đến việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm đó trong từng lần. Chẳng hạn, như hãng sản xuất dầu gội dầu có thể hướng dẫn là dầu gội đầu sẽ có hiệu quả hơn khi gội hai lần thay vì một lần.

+ Những công dụng mới và phong phú hơn: Công ty có thể cố gắng phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm và thuyết phục mọi người sử dụng sản phẩm đó theo nhiều cách khác nhau hơn. Ví dụ, các nhà sản xuất thực phẩm liệt kê một số cách làm trên bao bì sản phẩm để người tiêu dùng biết cách sử dụng sản phẩm đó đa dạng hơn.

Cải biến sản phẩm

Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến đặc điểm của sản phẩm. Cách làm này có thể có mấy hình thức.

Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, như độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị. Nhà sản xuất có thể thắng các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách tùng ra máy công cụ, ô tô, thu hình hay chất tẩy rửa "mới và đã được cải tiến". Những người sản xuất thực phẩm đóng hộp gọi đó là cách tạo ưu thế cho sản phẩm khuếch trương một cái mới bổ sung thêm hay quảng cáo một thứ gì đó là "mạnh hơn", lớn hơn" hay "tốt hơn". Chiến lược này có hiệu quả khi mà chất lượng được cải tiến, người mua chấp nhận là chất lượng được nâng cao và có đủ số người mua sẵn sàng trả tiền cho chất lượng cao hơn.

Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm. Ví dụ, việc sử dụng điện năng cho máy cắt cỏ sẽ tăng tốc độ và giảm bớt công việc cắt cỏ. Khi đó các nhà sản xuất máy cắt cỏ phải nghiên cứu thiết kế đảm bảo tính chất an toàn tốt hơn. Một số nhà sản xuất đã bổ sung những tính năng chuyển đổi để máy cắt có thể làm việc cả công việc dọn tuyết nữa.

Chiếc lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm. Những tính chất mới tạo hình ảnh và tinh thần đổi mới công ty. Chúng tranh thủ được lòng trung thành của những khúc thị trường nhất định coi trọng những tính chất đó. Ta có thể chấp nhận hay loại bỏ những tính chất đó một cách nhanh chóng theo sự lựa chọn của người mua. Chúng tạo cơ hội để tuyên truyền không mất tiền và chúng làm cho lực lượng bán hàng và người phân phối phấn khởi. Điểm bất lợi chủ yếu là việc cải tiến các tính chất rất dễ bị bắt chước; việc cải tiến các tính chất có thể không được trả tiền, trừ khi nó có được lợi lâu dài do là người đầu tiên.

Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những kiểu xe mới được xem là cạnh tranh kiểu dáng, chứ không phải là cạnh tranh chất lượng hay tính năng. Trong trường hợp thực phẩm đóng gói và sản phẩm gia dụng, các công ty thường tung ra các kiểu màu sắc, kết cấu khác nhau hay thay đổi kiểu dáng bao bì và xem đó là việc mở rộng sản phẩm. Ưu tiên của việc cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo để thị thường nhận biết và tranh thủ những khách hàng trung thành. Tuy vậy, cạnh tranh kiểu dáng cũng là một vấn đề. Thứ nhất khó có thể đoán trước được người ta, và ai sẽ thích kiểu dáng mới đó. Thứ hai là việc thay đổi kiểu dáng thường đòi hỏi phải ngưng sản xuất kiểu dáng cũ và công ty có nguy cơ mất khách hàng vì họ vẫn thích kiểu dáng cũ.

Cải biến Marketing mix

Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây về những yếu tố phi sản phẩm trong Marketing mix để tìm cách kích thích tiêu thụ một sản phẩm súng mãn:

+ Giá cả: Cắt giảm có thể thu hút được những người dùng thử và người sử dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giá chính thức hay không giảm giá thông qua cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận chuyển, hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng gia để thông báo về chất lượng cao hơn không?

+ Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trưng bày nhiều hơn ỏ các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không?

+ Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cao không? Có cần thay đổi thông tin hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? Có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không?

+ Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không?

+ Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm chào hàng không?

+ Dịch vụ: Công ty có thể đẩy mạnh việc giao hàng không? Công ty có thể tăng cường hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả chậm không?

Những người làm Marketing thường hay tranh cãi những công cụ nào có hiệu quả hơn trong giai đoạn sung mãn. Ví dụ, liệu công ty có được lợi hơn khi tăng ngân sách quảng cao hay kích thích tiêu thụ không? Có người cho kích thích tiêu thụ có tác dụng nhiều hơn trong giai đoạn này, bởi vì người tiêu dùng đã đạt tới trạng thái cân bằng trong thói quen mua sắm và sở thích của mình, việc thuyết phục về tâm lý (quảng cáo) sẽ không có hiệu quả bằng việc thuyết phục về tài chính (kích thích tiêu thụ). Trên thực tế nhiều công ty hàng tiêu dùng đóng gói đã chi trên 60% tổng ngân sách khuyến mại của mình vào việc kích thích tiêu thụ để hỗ trợ những sản phẩm sung mãn. Tuy vậy có một số người làm Marketing khác vẫn cho rằng nhãn hiệu cần được quản trị như tài sản vốn và được hỗ trợ bằng quảng cáo. Chi phí quảng cáo được xem như là đầu tư cơ bản chứ không phải là chi phí thông thường. Tuy nhiên những nhà quản trị nhãn hiệu vẫn sử dụng kích thích tiêu thụ, bởi vì nó có tác dụng nhanh hơn và cho kết quả dễ thấy đối với cấp trên của họ hơn, nhưng hoạt động kích thích tiêu thụ quá mức có thể gây thiệt hại cho lợi nhuận lâu dài của nhãn hiệu.

Vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không được lợi như mong đợi và tất các công ty đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến công Marketing chống nhau.

Giai đoạn suy thoái

Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy thoái. Tốc độ suy thoái mức tiêu thụ có thể chậm, như trong trường hợp bột yến mạch, hay nhanh. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp.

Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, phải cắt giảm giá thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận.

Khi mục tiêu và lợi nhuận suy giảm, một số công ty rút lui khỏi thị trường. Những công ty còn ở lại có thể giảm bớt số sản phẩm chào bán. Họ có thể rút khỏi những khúc thị trường nhỏ và những kênh thương mại tương đối yếu hơn. Họ có thể cắt giảm ngân sách khuyến mại và tiếp tục giảm giá hơn nữa.

Đáng tiếc là hầu hết các công ty đều không xây dựng được một chính sách có cân nhắc kỹ lưỡng để xử lý những sản phẩm già cỗi của mình. ở đây tình cảm có một vai trò nhất định.

Nhưng việc giết chết những sản phẩm của mình hay để cho chúng chết đều là việc làm không thích thú gì và thường gây ra nhiều sự phiền muộn trong chuyện phải chia tay vĩnh viễn với những người bạn cũ và đã qua thử thách. Loại bánh quy dài sáu cạnh dễ mang theo là sản phẩm đầu tiêu mà công ty đã sản xuất. Thiếu nó thì chủng loại sản phẩm của ta sẽ không còn là chủng loại của ta nữa.

Logic cũng giữ một vai trò. Ban lãnh đạo tin chắc rằng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ khá hơn khi nền kinh tế được cải thiện hay khi chiến lược Marketing được xem xét lại và khi sản phẩm được cải tiến. Sản phẩm yếu kém vẫn có thể được giữ lại vì được cho là nó có đóng góp cho việc tiêu thụ những sản phẩm khác của công ty. Hay thu nhập của nó có thể trang trải được những chi phí đã bỏ ra và công ty không có cách nào sử dụng số tiền đó tốt hơn.

Trừ khi có những lý do nghiêm trọng để giữ lại, còn việc kinh doanh sản phẩm yếu kém là rất tốn kém cho công ty . Chi phí đó không phải là số tiền quản lý phí và lợi nhuận không thu hồi được. Những số liệu kế toán tài chính không thể nói lên đầy đủ tất cả những khoản chi phí ngầm: Sản phẩm yếu kém vẫn có thể làm hao tốn một số thời giờ không tương xứng của ban lãnh đạo; nó thường đòi hỏi phải thường xuyên điều chỉnh giá và lượng dự trữ; nói chung nó đòi hỏi phải tổ chức sản xuất từng đợt ngắn, mặc dù thời gian chuẩn bị rất đắt; nó đòi hỏi phải chú ý đến quảng cáo và lực lượng bán hàng để có thể sử dụng tốt hơn vào việc làm cho những sản phẩm "khoẻ" sinh lời nhiều hơn; tình trạng rất không phù hợp của nó có thể làm cho khách hàng ngần ngại và làm lu mờ hình ảnh của Công ty. Chi phí lớn nhất có thể phát sinh trong tương lai. Việc không loại bỏ những sản phẩm yếu kém làm trì hoãn việc tiếp tục tìm kiếm sản phẩm khác để thay thế; những sản phẩm yếu kém tạo ra một danh mục sản phẩm không cân đối, nhiều sản phẩm trụ cột của ngày hôm qua và ít sản phẩm trụ cột của ngày mai; chúng ức chế khả năng sinh loài hiện tại và làm suy yếu chỗ đứng chân của công ty trong tương lai. Chiến lược Marketing trong giai đoạn suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý những sản phẩm già cỗi.

Phát hiện những sản phẩm yếu kém

Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Công ty cử ra một ban rà soát lại sản phẩm gồm đại diện của các phòng Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tài chính. Ban này xây dựng một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Phòng kiểm tra cung cấp những số liệu về từng sản phẩm thể hiện những xu hướng của quy mô thị trường, thị phần, giá, chi phí và lợi nhuận. Thông tin này được máy tính phân tích nhằm phát hiện những sản phẩm đáng ngờ. Tiêu chuẩn bao gồm số năm mức tiêu thụ suy giảm, xu hưởng của thị phẩn, mức lãi gộp và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Những nhà quản trị phụ trách những sản phẩm đáng ngờ điền vào các biểu mẫu đánh giá thể hiện ý kiến của họ về xu hướng của mức tiêu thụ và lợi nhuận khi có và không thay đổi chiến lược Marketing. Ban rà soát lại sản phẩm sẽ nghiên cứu thông tin này và đưa ra kiến nghị về từng sản phẩm nghi ngờ, để yên nó, thay đối chiến lược Marketing hay loại bỏ.

Xác định chiến lược Marketing

Có những công ty bỏ rơi những thị trường suy yếu sớm hơn các công ty khác. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào những rào cản xuất18. Rào cản xuất càng thấp thì công ty càng dễ dàng rời bỏ ngành và càng xúi giục những công ty ở lại quyết tâm ở lại hơn và thu hút khách hàng của những công ty rút lui. Những công ty ở lại sẽ được hưởng mức tiêu thụ và lợi nhuận cao hơn. Ví dụ, Procter & Gamble đã trụ lại với việc sản xuất xà bông nước đang bị suy thoái và đã tăng được lợi nhuận của mình khi các công ty khác rút đi.

Trong một công trình nghiên cứu chiến lược của các công ty trong những ngành đang suy thoái, Harrigan đã phân biệt năm kiểu chiến lược mà các công ty đã sử dụng.

+ Tăng vốn đầu tư của công ty (để khống chế hay củng cố vị trí cạnh tranh của mình).

+ Duy trì mức đầu tư của công ty cho đến khi giải quyết xong tình trạng không chắc chắn của ngành.

+ Giảm có chọn lọc mức đầu tư của công ty bằng cách loại bỏ những nhóm khách hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư của công ty ở những mẫu thị trường sinh lời.

+ Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của công ty để trang trải nhanh các khoản tiền mặt.

+ Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó một cách có lợi nhất.

Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó. Ví dụ, một công ty trong một ngành không hấp dẫn nhưng lại có sức cạnh tranh thì cần xem xét việc co cụm có chọn lọc. Tuy nhiên nếu công ty đó ở trong một ngành hấp dẫn và sức cạnh tranh thì nó cần suy tính đến việc củng cố vốn đầu tư của mình, Procter & Gamble trong một số trường hợp đã chấp nhận những nhãn hiệu làm khách hàng không hài lòng ở những thị trường mạnh và khôi phục lại chúng.

P & G đã tung ra một loại kem tay "không dầu" tên là Wondra, được đồng trong một lọ lộn ngược để cho kem chảy ra từ dưới đáy. Mặc dù mức tiêu thụ lúc đầu cao, nhưng tỷ lệ mua lặp lại rất thấp. Người tiêu dùng phàn nàn rằng đáy bị dính và tính chất "không dầu" đưa ra là không thích hợp lắm. P & G đã thực hiện hai bước để khôi phục lại nó. Thứ nhất là tung ra kem Wondra trong lọ bình thường rồi sau đó là thay đổi công thức thành phần để nó có tác dụng tốt hơn. Khi đó mức độ tiêu thụ lại tăng trở lại.

P & G thích khôi phục lại những tên nhãn hiệu đã bỏ. Những người phát ngôn của P & G thích khẳng định rằng không có gì giống như chu kỳ sống của sản phẩm và họ nêu ra Ivory Camay và nhiều nhãn hiệu khác của "quý bà" vẫn còn phát đạt.

Nếu công ty đang phải lựa chọn giữa thu hoạch và giải thể thì chiến lược của nó sẽ hoàn toàn khác. Thu hoạch đòi hỏi phải giảm dần chi phí của sản phẩm hay kinh doanh khi cố gắng duy trì mức tiêu thụ của nó. Chi phí đầu tiên cần cắt giảm là chi phí nghiên cứu & phát triển, đầu tư xưởng và thiết bị. Công ty cũng có thể giảm chất lượng sản phẩm, quy mô lực lượng bán hàng, các dịch vụ phụ và chi phí quảng cáo. Nó sẽ cố gắng cắt giảm những chi phí này mà không để cho khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công nhân viên biết rằng mình đang dần dần rút ra khỏi việc kinh doanh đó. Nếu khách hàng biết được điều đó thì họ sẽ chuyển sang những người cung ứng khác. Nếu đối thủ cạnh tranh biết điều đó thì họ sẽ nói cho khách hàng biết. Nếu công nhân viên biết điều đó thì họ sẽ bỏ đi tìm việc làm mới ở nơi khác. Như vậy việc thu hoạch là một chiến lược nước đôi về đạo đức và cũng rất khó thực hiện. Tuy vậy, nhiều sản phẩm sung mãn vẫn biện hộ cho chiến lược này. Thu hoạch có thể làm tăng đáng kể lưu kim hiện tại của công ty, đảm bảo mức tiêu thụ không bị giảm sút

Cuối cùng việc thu hoạch sẽ làm cho việc kinh doanh đó không có giá trị nữa. Mặt khác, nếu công ty đã quyết định là giải thể doanh nghiệp đó, thì trước tiên nó phải tìm người mua. Nó sẽ cố gắng tăng sức hấp dẫn của xí nghiệp, không để nó bị sa sút. Vì thế công ty phải suy nghĩ thận trọng nên thu hoach hay giải thể đơn vị kinh doanh đang suy yếu.